Если вы поставили перед собой задачу взобраться на самый верх карьерной лестницы, будьте готовы к тому, что это вам не понравится, предупреждает корреспондент BBC Capital.
К чему нужно быть готовым новоиспеченному боссу
THINKSTOCK

Много лет назад, задолго до того как Роман Станек основал и возглавил компанию по разработке программного обеспечения GoodData в Сан-Франциско, он был хоть и уважаемым, но рядовым разработчиком.

 

В 1997 году, после нескольких повышений по службе, Станек занял кресло руководителя в фирме NetBeans. Новая должность не имела ничего общего с его основной профессией; Станеку внезапно пришлось овладевать совершенно новыми для него навыками администратора и начальника.

 

Приноравливаться к высокому посту было непросто. Когда в 1999 г. Станек получил от гиганта Sun Microsystems предложение приобрести его компанию, то поначалу решил, что для закрытия сделки будет достаточно его собственного персонала.

 

Однако обнаружилось, что у покупателя над договором работает целая команда из сотни сотрудников.

 

Не обошлось без споров, и порой Станеку казалось, что продажа не состоится. Сделка стала его боевым крещением на высшем руководящем посту, и особого удовольствия тот опыт ему не доставил.

 

"Это был болезненный процесс превращения из менеджера среднего звена в настоящего руководителя", - вспоминает он.

 

Если вы поставили перед собой задачу взобраться на самый верх служебной лестницы, к подобному опыту нужно быть готовым.

 

По словам тех, кто уже прошел этот путь, опыт работы в качестве менеджера среднего звена не слишком помог им в преодолении трудностей, с которыми им пришлось столкнуться на высокой руководящей должности.

 

Они быстро обнаружили, что каждое решение дается им с гораздо большим трудом, а риски в случае неудачи неизмеримо выше.

 

Как же подготовиться к новой ответственной роли?

 

Учитесь принимать трудные решения

 

Прежде всего, приготовьтесь к тому, что вам придется разбираться с самыми трудными, подчас неприятными вопросами в компании.

 

Хороший топ-менеджер делегирует решение большинства повседневных вопросов подчиненным. Но это означает, что именно ему достаются наиболее трудные проблемы.

 

Готовьтесь к тому, что к вам будут обращаться с вопросами, решением которых никто в компании заниматься не хочет.

 

 

Умение справляться с самыми трудными проблемами - это ключевой навык, без которого вам не обойтись при переходе на должность руководителя высшего звена, говорит Линда Хилл, преподающая деловое администрирование в Гарвардской школе бизнеса.

 

"Люди, впервые попадающие на высокие руководящие должности, зачастую удивляются тому, насколько негативным может быть новый опыт, - говорит она. - Все простые решения принимают ваши подчиненные, а вам достаются самые трудные задачи".

 

Гораздо сложнее и этические дилеммы, с которыми приходится сталкиваться таким руководителям. Любые изменения в корпоративной культуре затрагивают гораздо большее число сотрудников, чем насчитывал тот небольшой коллектив, которым вы прежде привыкли руководить.

 

Принятие управленческих решений способно изменить курс всей компании, и связанные с этим риски существенно выше, чем те, с которыми приходится иметь дело менеджеру среднего звена.

 

Более того, от вас как от представителя высшего руководства компании будут ожидать более глобального подхода.

 

Хорошие менеджеры среднего звена прежде всего заботятся об интересах членов собственной команды. Но на самой вершине, говорит Хилл, решения необходимо принимать с учетом интересов всех подразделений, на благо компании в целом.

 

Но и это еще не все. Вы обнаружите, что принятие решений дается вам труднее, чем на предыдущей работе, предупреждает Хилл.

 

Высшие руководители находятся слишком далеко от "передовой", у них меньше практического знания о проблемах, с которыми сталкивается компания.

 

"Даже если вы прекрасный топ-менеджер, вам не обойтись без крепкой команды единомышленников, которым можно доверить ведение бизнеса", - говорит Хилл.

 

Обзаводитесь друзьями

 

После назначения на высокую должность самое время обзавестись друзьями из числа тех, кто оказался в похожей ситуации, говорит Марк Фэйган, управляющий партнер коннектикутского офиса аудиторской фирмы Citrin Cooperman.

 

За свою 31-летнюю карьеру Фэйган провел аудит нескольких тысяч компаний и имел возможность наблюдать за тем, как менеджеры среднего звена после повышения достигают успеха или терпят крах.

 

Среди наиболее частых причин последнего он называет попытки справиться с новыми задачами без посторонней помощи.

 

"Руководителю необходимо ближнее окружение, - говорит Фэйган. - Причем необязательно из числа других топ-менеджеров той же компании, поскольку на них могут негативно влиять принимаемые вами решения. Возможно, стоит поискать друзей за пределами фирмы - среди тех, кто находится в сходной ситуации".

 

Большая ответственность

 

В конечном счете все окончательные решения - хорошие и плохие - предстоит принимать вам.

 

Именно к этому высокому уровню ответственности труднее всего привыкнуть в работе руководителя компании, говорит Отем Мэннинг, глава рекрутинговой компании YouEarnedIt.

 

 

Порой необходимо принимать непопулярные решения, способные расстроить людей, с которыми вы проработали много лет.

 

Мэннинг определила круг вопросов, решение которых не составляет для нее труда, а также те проблемы, с которыми она не может справиться без посторонней помощи.

 

Так, ей проще решать вопросы, связанные с услугами компании, а вот при принятии решений, касающихся финансовой стороны бизнеса, она консультируется с исполнительным директором.

 

"В конечном счете на вас как на главе компании лежит ответственность за все важные вопросы, - говорит Мэннинг. - Нужно быть готовым к принятию решений".

 

"Необходимо уметь сказать: мы поступим так-то и так-то. Если вы не способны это сделать, в ожидании вашего решения бизнес-процессы могут просто остановиться".

 

Важные уроки

 

В процессе продажи NetBeans Станек получил важный урок, который и 17 лет спустя определяет его подход к принятию решений.

 

Сделка постоянно откладывалась из-за споров о формулировках в договоре. Нюансы в определениях приводили к длительной электронной переписке и к перепалкам между сторонами.

 

Станек, который нанял для работы над договором собственную группу специалистов, в конце концов понял, что обе команды, работавшие в разных офисах, просто нужно собрать вместе, чтобы они могли проработать все вопросы в ходе общения лицом к лицу.

 

Как только он это сделал, работа пошла быстрее и завершилась заключением сделки.

 

"Этот случай научил меня тому, что общение на расстоянии приводит к разногласиям и недоверию, - говорит Станек. - Люди, которые никогда не встречались друг с другом, постоянно ругались по поводу формулировок в контракте. Если бы они собрались вместе, то скорее пришли бы к консенсусу".

 

Теперь Станек следит за тем, чтобы сотрудники, работающие над проектом из разных офисов, как можно раньше в процессе работы могли встретиться друг с другом - это помогает налаживать личные связи, которые могут помочь, если что-то пойдет не так.

 

"Для меня как для новоиспеченного руководителя это был очень полезный опыт, хотя и весьма болезненный", - вспоминает Станек.

 

Подобное может ожидать и вас, если вы нацелились на вершину карьерной лестницы.

 

Постарайтесь извлечь из нового опыта полезные уроки, научитесь принимать важные решения, и в конечном счете вы обнаружите, что чувствуете себя в новой должности вполне уверенно.

 

Прочитать эту статью в оригинале на английском языке вы можете на сайте BBC Capital.