Лорен Грэхем, профессор MIT, не так давно произнес эту фразу по отношению к российскому бизнесу и инновациям: "Вы хотите молоко без коровы". К сожалению, он прав.
Молоко без коровы
depositphotos.com

На пять случаев, когда компания понимает, что перед результатом стоит кропотливая и долговременная работа и, что еще важнее, обучение (а эта перспектива вгоняет в ужас не только малый бизнес, но и компании по-крупнее) – приходится пятьдесят с ожиданием чуда. Опять же, посмотрите на рынок образовательных услуг и консалтинга: спрос на инстументы длительного воздействия на рынок (стратегических и системных) и полноценного образования на порядки ниже спроса на инструменты с мгновенным эффектом и короткие курсы молодого бойца. И в результате что на образовательном "верху" (Сколково и всё такое), что в образовательном низу (RMW и подобные) формируется спрос на молоко без коровы.

 

Я не раз сталкивался с этим и в собственной практике: компания занимает позицию "вот что у нас есть, теперь скажите что с этим делать" – т.е. воспринимает собственные компетенции как "финальные". А любая попытка эти компетенции расширить сталкивается с сопротивлением. "Не умеем" и "не можем" – это вовсе не драйверы роста бизнеса. Наоборот, это то, что тянет на дно. А ведь для того, чтобы преодолеть эти "не" – можно просто начать учиться новому. На фоне такого сопротивления небольшой бизнес, мигрирующий из производственной фактически в IT-компанию (да еще сразу в формат no inteface) – выглядит чудом и может стать предметом гордости. Может, но по-честному, не должен. Потому как это хороший пример того, как правильно вести бизнес. Без спешки, но с четкими целями и пониманием того, как мы отреагируем на глобальные и локальные изменения на рынке фактически при любом сценарии его развития. Другой пример, когда поставщик мигрирует в производителя. Это верный фокус почти для каждого специализированного поставщика. Третий, когда компания полностью меняет со временем ценностное предложение и аудиторию... Т.ч. примером тех, кто не противится изменениям – достаточно. Что же их отличает от других?

 

Во-первых, глубина погружения. Они хорошо знают своё дело и, что важнее, прекрасно понимают ценность собственного предложения. Более того, она еще и реальная. Я часто встречаю компании, которые считают, что их набор ценностей буквально лучший на рынке и уникальный. Это компании, которые "накопили опыт реализации проектов любого уровня сложности", занимают "одну из ведущих позиций", "динамично развивающиеся", поставляющие что-то "высококачественное" и, конечно же, "инновационные. Этот шаблон применяют все, кому нечего о себе сказать, но очень хочется. Такая красивая бессмыслица. И если он (шаблон) вам подходит – стоит задуматься. Скорее всего вы пребываете в плену иллюзий по поводу собственной исключительности. Избавьтесь от них – и наружу выплывет реальная, подтвержденная ценность. Она и становится отличной опорой для дальнейших изменений. Что же вы в самом деле можете делать (и делаете) лучше других?

 

Во-вторых, горизонт планирования. Даже для того, чтобы распланировать свою работу на неделю вперед, надо представлять, где ты будешь через пять лет. Это представление может на 100% не соответствовать тому, что получится в итоге, но оно должно быть. Это как раз то самое "молоко без коровы". Благодаря отсутствию планирования мы делаем огромное количество лишних действий, тратим по-пусту время и усилия. Здесь правило Парето действует точно так же как и везде.

 

В-третьих, системность действий. Плоть от плоти планирования. Невозможно действовать системно, не имея плана. А план невозможно составить корректно, не погружаясь глубоко в процесс, продукт, потребность. И когда все условия соблюдены, мы начинаем двигаться шаг за шагом, наращивая свою компетенцию: это и промежуточные результаты, и опыт неудач, и новые знания от обучения.

 

И если эти три элемента присутствуют, компания начинает выращивать ту самую корову, которая будет давать молоко. Это вопрос только осмысленной последовательности действий, в нём нет ничего сложного. Но чтобы начать, надо для себя определить, что будет происходить с бизнесом и рынком.

 

Конечно, в современных российских условиях это кажется невозможным. Но это не так. Есть набор стратегических инструментов, которые позволяют выстроить процесс трансформации компании для разных ситуаций развития рынка. И, начиная с них, можно значительно снизить риск выбора ошибочной стратегии развития – просто следить за маркерами и отмечать, ближе к какому из расписанных сценариев развивается рыночная ситуация.

 

Безусловно, свести риск принятия неверного решения к нулю – не позволят никакие инструменты. Но, давайте будем откровенными, разве это кому-то требуется? Минимизировать риски – да. Избавиться от них – противоречит самой сути бизнеса. Но если говорить на чистоту, то неправильное выбранное направление развития реже является причиной краха компании, чем безсистемность действий и поверхностный подход к собственному продукту. Потому как направление всегда можно изменить и начать заново, бизнес – это не спорт. А вот отношение к бизнесу изменить сложнее.

 

slavinsky.livejournal.com