Герман Греф рассказал Николаю Ускову об изъянах российской модели управления, философии реформ, собственных ошибках, Алексее Кудрине и планах на будущее. Полная версия интервью.
Герман Греф: мы не умеем работать в системе, нам нужен подвиг
Семена Каца для Forbes

— В конце апреля 80 заместителей министров приступили к изучению основ управления в корпоративном университете Сбербанка. Зачем вы отнимаете время у занятых людей?

 

— Обучение уже закончилось. Во-первых, таково было решение премьера. Во-вторых, мы организовывали наш курс совместно с Академией народного хозяйства и госслужбы. Ну, и у меня есть надежда, что это время все-таки не было украдено у занятых людей, а стало частью  современного цикла постоянного самосовершенствования, повышения квалификации, который должен быть внедрен повсеместно.

 

— Вы думаете, это поможет?

 

— Если говорить с точки зрения отдачи на инвестированный капитал, то самая высокая отдача может быть получена как раз при вложении в госслужбу и госслужащих всех уровней – от муниципальных до федеральных. Мы очень часто говорим про чиновников уничижительно. Любое обобщение всегда грешит ошибками, но в данном случае это абсолютно деструктивно. Нам нужно воспитывать совершенно иное отношение к госслужбе и к квалификации госслужащих. Можно сколько угодно потешаться над глупыми чиновниками, но от них зависит вся наша жизнь.

 

— Возможно ли изменить культуру, доминирующую на российской госслужбе: процесс важнее результата, лояльность ценнее квалификации?

 

— Конечно, культура должна быть серьезно видоизменена. Но я не могу сказать, что люди, которые работают на госслужбе, менее квалифицированы, чем, например, в бизнесе. Да и масштаб их ответственности значительно выше, а важность, скажем так, для прогресса общества, для развития России, на порядок выше, чем у менеджера почти любой компании.

 

— И все же вы не слишком активно переманиваете к себе сотрудников с госслужбы.

 

— Отнюдь. Например, Станислав Кузнецов, мой зам, бывший замминистра, Белла Ильинична Златкис, она пришла еще до меня с должности замминистра финансов. Люди с госслужбы значительно быстрее адаптируются, потому что там, в правительстве, выживать тяжелее.

 

— Почему, собственно?

 

— Масштаб совсем другой. Даже по сравнению с такой крупной организацией, как Сбербанк. Допустим, я беру человека из другого банка и я беру человека, который занимался не бизнесом, но был успешным чиновником в правительстве. Шансов на то, что правительственный человек адаптируется и освоит все азы бизнеса, значительно больше, чем у бизнесмена из обычного банка шансы освоить эффект масштаба. Те, кто управляет в масштабе страны, научился выживать в правительстве и при этом эффективен, как правило, адаптивные люди, они осваивают новую компетенцию и могут быть эффективными в бизнесе.

 

— Только результаты деятельности наших госслужащих в целом не особо радуют.

 

— Ну, результаты разные. Есть ведомства, которые демонстрируют очень хорошие результаты. Например, наблюдается бесспорный прогресс в налоговом администрировании. Ни один человек не скажет, что в Центральном банке не случился колоссальный прогресс в части регулирования банковской сферы, хотя для банков и для нас в том числе — это очень болезненная история. Но было бы, наверное, преувеличением сказать, что есть большой прогресс с точки зрения реформирования госслужбы в целом. Я считаю, что это не тот случай, когда надо предъявлять большие претензии персоналиям, надо попытаться изменить среду, потому что, еще раз повторяю, на госслужбе достаточно продвинутых, талантливых людей. Но поскольку они работают в абсолютно непродуктивной системе, они зачастую не могут быть эффективными.

 

— Однажды вы сказали, что русская система управления абсолютно неэффективна, но результативна.

 

— Я цитировал профессора Прохорова, его книгу о русской модели управления. В России долго-долго запрягают, потом быстро едут. Мы живем в управленческом хаосе весьма длительные периоды времени. Потом, когда проблема на нас уже наваливается, мы мобилизуем все мыслимые и немыслимые ресурсы и бросаемся проблему решать. В такой ситуации уже никто не считает ни деньги, ни людские жизни – никакие ресурсы. Всё бросается в топку результата, и в конце концов проблема героически решается.
Мы не умеем работать в системе, нам нужен подвиг. Но подвиг каждый день совершать нельзя, нужна мобилизация к подвигу.
Поэтому мы совершили подвиг – и потом естественно нужен релакс. Лучше всех на эту тему сказал Соловьев, великий русский историк. У нас есть три циклические фазы, которые всегда приводят Россию к одной и той же беде. Сначала мы падаем ниже некуда, потом мы мобилизуемся и поднимаемся с колен даже тогда, когда никто от нас этого уже не ожидает, происходит быстрый рост, появляется полное ощущение собственного достоинства и гордыни, у нас вырастают крылья, нам кажется, мы летим, но на самом деле мы начинаем падать камнем вниз. И потом все заново. Вся русская история укладывается в этот триединый цикл.

 

— Ваш коллега по госслужбе, император Александр II, сказал однажды, что управлять Россией просто, но совершенно бесполезно.

 

— Управлять Россией, я бы сказал, непросто, но жизненно необходимо. Полный контртезис тому, что сказал наш глубокоуважаемый император, которого я лично очень ценю.

 

— Думаю, в его словах отразилось разочарование реформатора, у которого получилось далеко не все из задуманного. Ваш личный опыт на госслужбе тоже нельзя назвать однозначно триумфальным. Очень многое, что вы запланировали тогда, перед первым президентским сроком Путина, осуществить не удалось. Оглядываясь назад, какие ошибки вы совершили, что бы вы сделали сегодня по-другому, что бы посоветовали реформаторам, которые придут после?

 

— Нет ни одного реформатора в мире, который мог бы заявить о полном успехе всего, что задумал. Более того, консалтинговые компании констатируют, что в среднем 70% начатых реформ заканчиваются неудачей. Но 30% удачных — это уже хороший шанс. И когда в отсутствие необходимых реформ у тебя есть стопроцентный шанс оказаться на кладбище истории, то глупо не воспользоваться теми тридцатью процентами. Когда начинаются реформы? Когда возникает большой страх. Человек сильно привержен стабильности, ему не хочется ничего менять. Мы врастаем в текущие условия, что-либо менять противно всей нашей сущности. Собственно говоря, время, в которое мы живем, сильно противоречит всем базовым человеческим предпочтениям: неопределенность и нарастающая скорость изменений — и без того очень тяжелая для освоения человеческим сознанием — эти два фактора ломают сегодня все привычные схемы. Неопределенность во всем, отсутствие какого-то якоря, которым можно было бы зацепиться за твердь. Люди изобретают этот якорь, стараются держаться за какие-то кажущиеся им важными сущности, но потом приходится отказываться и от них. Сегодня, наверное, две самые главные вещи, о которых нужно говорить, – и применительно к человеческой жизни, и к любой системе управления – это скорость и гибкость.
Мы понимаем, что сегодня в глобальном мире действует такое количество факторов и они оказывают такое разнонаправленное воздействие на ситуацию, в том числе макроэкономическую, что предсказывать ее становится просто невозможно. Переплетения экономических, политических, геополитических факторов дают весьма сложную картинку. Это похоже на спуск с горного склона в условиях тумана. Единственное, что ты можешь сделать, — это присесть, ты должен двигаться вперед, но на мягких ногах, не превышать допустимую скорость и быть готовым моментально отреагировать на любую угрозу – притормозить, увернуться от препятствия. Собственно говоря, в системе управления нужна сегодня ровно такая же тактика. Основное – это не процедуры и процессы, а так называемые soft skills - все, что является производным от наших навыков и привычек. Создание соответствующей культуры является доминирующим фактором реформ.

 

— Россия — наследница самой уродливой управленческой культуры.

 

— Я бы не сказал, что самой уродливой. Я вообще против употребления слова «самый», потому что когда себя называешь самым – самым плохим или самым хорошим, — ты всегда не прав. Есть кто-то обязательно лучше тебя и хуже тебя. Конечно, Россия – страна с очень тяжелым наследством. Страна пережила две мировые войны, гражданскую войну, две революции — 1917 и 1991 годы, потеряла порядка 70 млн человек за столетие и при этом все-таки сохранила значительную часть своей территории, экономики и самоидентификации — все это говорит о том, что мы уникальная страна. Едва ли вы назовете другую страну, которая в течение очень короткого исторического отрезка – 100 лет – пережила бы столько потрясений. Это нужно учитывать, когда мы даем оценки самим себе. Тем не менее очевидно, что сегодня мы переживаем существенный кризис, влияющий на все сферы нашей жизни, кризис очень несовременной системы управления.

 

В этом году при посещении Силиконовой долины я впервые для себя очень четко осознал, что конкуренция товаров и услуг ушла в прошлое. Главное сегодня – это конкуренция моделей управления. Чем более эффективна модель управления, тем с большей периодичностью ты можешь поставлять на рынок новые товары и услуги, можешь сам мигрировать из одного состояния в другое. Это все связано, конечно, с моделью управления, потому что сегодня любую услугу, любой товар можно очень быстро скопировать.

 

— Вопрос в том, как применить этот принцип гибкости, мобильности к неповоротливому государственному механизму, да еще отравленному наследием сталинизма, коррупцией и прочим.

 

— Ответ на вопрос «как» тоже есть. Вы знаете, этот вопрос не очень сложен – самое главное, мы его усложняем. Есть периоды, когда ты достигаешь уже потолка заимствования, и тогда тебе нужно переходить в инновационную парадигму, в совершенствование себя, или совершенствование своего бизнеса, или совершенствование госуправления. На первой же стадии, стадии модернизации (а мы очевидно находимся на такой стадии), в общем, особо ничего придумывать не нужно, потому что в мире накоплен очень большой и разносторонний опыт, в разных культурах по-разному применяемый, но он универсален, в общем-то, везде. В этом смысле сильно и много на эту тему размышлять не нужно. Нужно обобщить то, что есть, сделано в других успешных странах, адаптировать к нашему опыту и, самое главное, действовать. И, в общем, это не самая хитрая, не самая тяжелая задача.

 

— Тем не менее я начал свой вопрос с того, что вы в принципе работали над реформами управления в свое время, но нельзя сказать, что вы довели дело до конца.

 

— Дело, вы знаете, до конца довести невозможно. Любая реформа – это не какое-то окончательное состояние, это всегда процесс, потому что, как только ты закончил одну реформу, ты понимаешь, что тебе нужно сразу начинать другую, — весь мир находится в движении. Давайте посмотрим на результаты, хотя бы на темпы экономического роста, на то, что было сделано в начале двухтысячных. Ведь была перевернута практически вся нормативная база. Трудно назвать те сектора, которые не были реформированы, начиная от законодательства о собственности, налогах, госрегулировании, законодательства о недрах, земле, о сельском хозяйстве. Были полностью изменены механизмы финансирования, ведения бизнеса в сельском хозяйстве. Сельское хозяйство всегда было социальной дотационной сферой. В результате тяжелейших реформ, которые в начале 2000-х годов осознанно были приняты президентом Путиным и целым рядом людей, в том числе Алексеем Гордеевым, министром сельского хозяйства тогда. Очень сложные решения были – перевернуть систему: от прямых субсидий перейти к коммерческим отношениям. Тогда мы с Алексеем говорили, что не собираемся сокращать дотации сельскому хозяйству, а хотим субсидировать процентные ставки. Иначе мы никогда не сможем научить крестьян заниматься бизнесом. А если крестьяне придут в банки, в тысячи банков, то банки скажут: дайте нам бизнес-план. Да, будет тяжело два-три года, но после этого произойдет сдвиг. Так и получилось. Сегодня сельское хозяйство — один из самых быстро растущих, коммерчески эффективных секторов экономики, обладающих огромным потенциалом. Именно в начале 2000-х годов, не раньше, были заложены основы этого нового сектора. Кроме того, в 2000-е годы мы существенно изменили почти все гражданское законодательство, налоговое законодательство, законодательство природопользования. Если бы мы продолжали такими же темпами, мы бы достигли сегодня принципиально иного состояния. Просто высокая цена на нефть и поток денег лишили нас первого двигателя реформ – страха. Любой реформой двигают страх и надежда. Страх в силу невозможности сохранять текущую ухудшающуюся ситуацию заставляет что-то делать, потому что есть надежда изменить ситуацию и попасть в те самые 30-40% успешных реформаторов.

 

— Страх-то сейчас вернулся. Но надежды, по-моему, нет.

 

— Страх появляется и дает надежду на новые реформы. Теперь к вопросу о том, что тогда мы делали не так. Я могу сказать про себя, конечно. Первое. У меня не было масштабного опыта реформирования, поэтому, я думаю, я мог бы написать энциклопедию своих ошибок. Я действительно совершил много ошибок. Чем больше делаешь, тем чаще ошибаешься. Из этого бесценного опыта, большого количества активностей нужно извлечь выводы и честно признаться в своих промахах. Я не вижу здесь ничего постыдного. Я стал министром в 36 лет. Команда мечтала построить одну из лучших стран в мире. У нас был большой драйв, мы работали как проклятые. Я много лет спал по четыре часа, и эта молодость, энергетика – она перекрывала все. Это были невозможные условия работы, но первые результаты, надежда на то, что мы радикально изменим состояние России, добавляла сил всем нам.

 

Тем не менее мы не смогли добиться всего, к чему стремились. Что такое любая реформа? Это проектный менеджмент. Мы не подготовили базу для внедрения всех принципов проектного управления. Нужно было создать базу для подготовки и переподготовки госслужащих на всех уровнях – и в регионах, и в правительстве. Мы иногда делали какие-то вещи, которые не понимал никто. Написали какой-то законопроект, внесли в Думу, провели. Носителями нового являлась группа в 50–100 человек. И потом огромная масса людей, тысячи, сотни тысяч вовлеченных в это управленцев начинали наш закон имплементировать. В результате часто выходило по Виктору Степановичу Черномырдину: хотели как лучше, а получилось как всегда. И если мы еще хоть как-то за счет энергетики, за счет драйва выстраивали систему принятия нормативных актов, то систему, что называется их реализации, execution, не построили вовсе.
Любое проектное управление отдельно вычленяет проблему коммуникации с тем кругом людей, которые вовлечены в реформы. Мы в свое время говорили: некогда этим заниматься, какое-то интервью дал в прессе – универсальное, про все — ну, пусть читают. Кто-то прочитал, кто-то не прочитал, кто-то понял так, кто-то понял иначе. Как говорил один мой учитель, важно не что ты говоришь, а что люди слышат. Вот этого, к сожалению, не было. И это я считаю своим личным большим упущением. Мы постарались как можно быстрее, больше сделать, и в результате накапливался гэп недопонимания. Уже значительно позже я понял, что не нужно делать прорывы по каким-то отдельным направлениям: они ничего не дадут, все равно захлебнутся. Нужно делать системные шаги. Может быть, не большой шаг, но системный шаг, шаг в масштабах всей системы. Полшага системного дает значительно больше отдачи, чем прорыв на три километра по отдельным направлениям.

 

— Есть одна прекрасная присказка: в России все меняется каждые 10 лет, но ничего не меняется за 300.

 

— Сказано красиво, но это не так. Многое меняется. Проблема не в том, что что-то меняется или не меняется, проблема в отсутствии перманентных изменений. Мы накапливаем проблемы. Посмотрите, что происходит сейчас: разрыв между нами и развитыми странами резко нарастает. Мы сидим на монотоваре и понимаем, что у нас есть 10-15 лет для изменения структуры экономики. Если мы этого не сделаем, то в условиях нарастающей глобальной конкуренции и отсутствия современных институтов – таких как образование, наука — ликвидировать этот гэп будет очень тяжело.

 

— Так я и говорю. Страх есть, надежды нет. Откуда взяться оптимизму?

 

— Я думаю, что любому нормальному человеку – предпринимателю, успешному человеку – должен быть присущ оптимизм. Не понимаю, что такое пессимизм? Тогда нужно что делать? Остановиться — и что дальше? Нет другого пути — я не вижу альтернативы оптимизму. Это первое. Второе, на мой взгляд, — все в этом мире проходит через период созревания, в том числе реформы. Мы все вместе должны влиять на этот процесс. У вас очень большие рычаги в руках, для того чтобы доносить обществу, власти о том, какие стране необходимы преобразования.

 

— У вас все-таки больше рычагов, чтобы доносить обществу и в особенности власти.

 

— Я и с себя ответственность не снимаю. Это нельзя делать в агрессивной форме, нельзя делать в обидной форме, политической форме. Потому что это контрпродуктивно. И премьер, и президент не думают, что картинка великолепная. Но президент учитывает риски. Я знаю, как тяжело было каждый раз его убедить в тех или иных реформах, всегда была нужна большая энергия. Я считаю, что дело в разных приоритетах. Нужно понимать, что главный приоритет президента – удержание политической стабильности в стране. Это, кстати, основной ресурс при проведении любых преобразований. Без политической стабильности нет никаких реформ.

 

С другой стороны, мы должны указывать на увеличивающиеся шансы успеха, описывать открывающееся перед нами окно возможностей. Знаете теорию decision making? Когда-то математическую формулу принятия решения написал Бернулли. Всегда должен быть критический объем информации. Любое решение имеет набор позитивных и негативных последствий. Баланс плюсов и минусов подсказывает вам, какое решение принять. На мой взгляд, сейчас происходит процесс накопления критической массы для принятия позитивного решения и оптимисты должны работать в плюс, показывая необходимость принятия соответствующих решений и большее количество позитивных последствий от таких шагов.

 

— То есть вы полагаете, что вся эта история с Кудриным будет иметь позитивные последствия для страны, будет создан центр стратегических разработок наподобие того, который возглавляли вы.

 

— Нельзя создавать такую же историю спустя 15 лет. Она, очевидно, будет другой – другие люди, другие задачи. Но, конечно, это очень позитивная история. Я думаю, все мы считаем Кудрина одним из самых опытных реформаторов.

 

— Скептики говорят, что Алексей Леонидович — бухгалтер, а бухгалтер не способен на реформы.

 

— Любому можно дать прозвище, мне — тоже.

 

— Вы как раз тратили деньги, а он не пущал.

 

— Всегда важен баланс. Если бы не был кто-то, кто деньги «не пущал», тогда мы всегда были бы без денег. Действительно, плохо, если есть примат охранителей, все же должен быть примат девелоперов, движения вперед. Тем не менее мне кажется, что это прозвище – преувеличение, я бы не применял к Алексею ни в коем случае понятие «бухгалтер». Это человек, который видит макроэкономику, знает макроэкономику, человек с региональным опытом, научным опытом, федеральным управленческим опытом. Извините, мы с ним делали колоссальные реформы, много времени в спорах проводили. Он способен слушать и достигать консенсуса, у него есть уникальные личностные качества, он готов менять свою точку зрения, признавать собственную неправоту. И он, мне кажется, хорошо чувствует бизнес, понимает ценность бизнеса, что очень важно для чиновника. Нередко иные чиновники полагают, что они находятся в центре мироздания, что именно они создают какие-то ценности. Не так, к сожалению. Ценности создает бизнес. Задача чиновников – создавать условия для нормального функционирования бизнеса. И Алексей отлично понимает, что частный бизнес при создании хороших условий может осуществить практически любые преобразования экономики.

 

— Вы хотите вернуться в правительство?

 

— Я очень много лет провел на госслужбе. И должен признаться, что не получаю удовольствия от публичной карьеры, от работы в правительстве. Я не хочу быть членом каких бы то ни было партий, это не мое. У меня другие ценности, другие приоритеты. Я больше ориентирован на внутреннюю историю, на свой внутренний рост. Для меня госслужба — это повторение пройденного. Мне очень тяжело делать что-либо во второй раз. Мне интересно заниматься вещами, которые я еще не делал. Я ушел из университета в свое время, потому что мне не хватало времени готовиться. Читать второй раз одну и ту же лекцию студентам было просто чрезвычайно тяжело. Это для меня момент личностной деградации или, точнее, неразвития.

 

— Разве вы бы не хотели лично исправить свои ошибки как реформатора?

 

— Я сейчас в том числе исправляю их лично. В Сбербанке мы проводим колоссальные реформы, и у нас пока нет каких-то больших срывов и негативных последствий.

 

— На Гайдаровском форуме вы признались, если говорить про ошибки уже в Сбербанке, что потратили миллиард на IT-систему, которая устарела в момент ее запуска.

 

— Вы знаете, наверное, это проблема с моей коммуникацией: не важно, что я говорил, важно, что услышали совсем не то, о чем я хотел сказать. Я говорил о другом — о стремительно меняющемся мире. Мы потратили не один миллиард на централизацию нашей IT-инфраструктуры, всей нашей IT-системы. Мы сегодня один из трех банков такого масштаба в мире, который имеет централизованную IT-платформу. Все банки нашего масштаба сейчас занимаются IT-централизацией. Но очень немногие сумели этого добиться. В 2015 году мы получили престижную международную премию за самый крупный и самый успешный проект централизации IT-платформы, созданный к тому же за очень короткий период времени. Для наших масштабов это было действительно быстро: мы потратили на все про все меньше пяти лет. И я не говорил о ее устаревания в момент запуска, а о том, что к ее окончанию мы поняли что это не конец, а новое начало. В тот момент, когда мы хотели почивать на лаврах, дескать, мы, наконец, сделали это, я понял, что централизация — это только промежуточный этап и после централизации мы должны бегом бежать на следующий уровень, меняя всю эту централизованную платформу. Но сама возможность двигаться вперед появилась у нас в силу двух вещей: наша платформа стала централизованной (если бы ее не было, мы бы никуда не смогли бежать вообще) — это первый шаг, и второе — мы создали необходимые мощности для разработки новой платформы. Если раньше было очень жесткое разделение подразделений IT и бизнеса, примерно 80% всех приложений, которыми пользовались компании, были аутсорсинговыми, они покупали их, то в 2020 году, по последним оценкам всех ведущих мировых вендеров, 75% приложений будут создаваться самими компаниями. Мы этот внутренний IT-ресурс создали, у нас его никогда не было.

 

Сегодня порядка семи тысяч программистов работают в нашей «дочке», «Сбербанк-Технологии», это одна из самых крупных IT-компаний в стране. 80% программного продукта для себя мы делаем своими силами. А всю новую платформу полностью делаем своими силами, потому что она построена на open source продукте. Сегодня никакого бизнеса без IT не существует, сегодня не может быть нетехнологичного бизнеса нигде — ни в типографиях, ни в журналистике, ни в производстве самолетов, паровозов, ни в финансовых услугах. Это огромный микст. И чем большей конвергенции добиваешься – технологической части и бизнес-части, тем ты более успешен. Если ты сохраняешь стену между IT-людьми и бизнес-людьми, можешь сразу признаться себе, что ты неконкурентоспособен на рынке.

 

— У вас есть опыт работы в огромной структуре с 175-летней историей, есть опыт ваших стэнфордских стажировок, вы знакомы со множеством современных высокотехнологических компаний. Если бы вы писали какие-то рекомендации для людей, которые только начинают свой бизнес, что бы вы еще посоветовали? Как стоит сегодня делать бизнес, выстраивать компанию, команду, стратегию?

 

— Знаете, я люблю этот пример. Джим Коллинз написал три книги на тему применения стандартного бизнес-кейса, преподаваемого в Гарвардской бизнес-школе. Он взял 20 лучших компаний, которые в течение 20 лет на 20% переиграли рынок, применил к ним стандартные рекомендации Harvard Business School, и через год работы группа была полностью разочарована тем, что кейс не работает, потому что ни одна из самых успешных компаний в мире не руководствовалась этими принципами. Оказалось, что наиболее успешные компании объединяет только одно — лидеры пятого поколения. В принципе и книгу Коллинза можно не читать, потому что она сводится к одной фразе: сначала «кто», а потом «что». Не начинай бизнеса, если у тебя нет ответа на вопрос «кто».

 

— Это чистый талант, гений или все-таки обычный человек, рационально развивающий свои компетенции и навыки?

 

— Для меня это тоже вопрос. Я думаю, это сочетание и того и другого. Это человек, который постоянно находится в развитии, самообучении, человек, который очень много читает. Это, наверное, базовая история про ценность эмоционального интеллекта в современном мире. Знаете, хороший анекдот. Отличники будут хорошими аналитиками, троечники будут хорошими собственниками и управляющими. Даже в процессе обучения, я сам работал в университете, и это видно по студентам, люди с высоким интеллектом, общим интеллектом, очень редко имеют и высокий эмоциональный интеллект. Если говорить про развитие эмоционального интеллекта, то ни в одном российском вузе и ни в одной российской школе вы не увидите целенаправленную программу по развитию эмоционального интеллекта.

 

— Его скорее даже душат.

 

— Это правда. Вся вертикаль, вся система обучения, построенная на сдаче зачетов, ЕГЭ и так далее, она как раз зиждется на том, чтоб прихлопнуть очень важные свойства человеческой личности. Человек — основа всего, но внутри человека ключевыми должны стать soft skills, эмоциональный интеллект, эмпатия, а также то, что мы называем сегодня креативностью. Другая важная компетенция успешного лидера — problem solving — умение решать нестандартными методами проблемы – не придумывать процессы, а решать проблемы. Очень много есть предметных, глубоких специалистов, которые забуриваются так глубоко, что уже не в состоянии вынырнуть обратно. Ценность таких специалистов, к сожалению, очень низка. Способность управленца, талантливого управленца, до необходимой глубины сначала проникнуть в проблему, а потом вынырнуть, не утонув, — это и есть системное мышление, навыки системного мышления. Для нас сегодня, при переходе в постиндустриальную и инновационную экономику, это становится критическим. Сollaboration, все, что является частью эмоционального интеллекта, способность к работе в команде, на равных, способность выслушивать чужую точку зрения, принимать ее и так далее.

 

— Мы сидим в монументальном кабинете большого российского начальника. Вы же часто говорите о том, что надо учиться у стартапов, у IT-компаний принципам открытости. Но у вас пока на open space не слишком похоже.

 

— А вы видели наш офис? На этаж вниз спуститесь – посмотрите. У нас все сидят в open space. Мы когда провели реконструкцию, у нас стало помещаться на 50% больше людей. Но и open space – это прошлое. Будущее – это agile. Для agile нужны принципиально другие пространства.

 

— Неужели снова кабинеты?

 

— Нет-нет, там нет комнат вообще. Вы, возможно, слышали про IT-парк Сбербанка в Сколково, последний проект Захи Хадид. Это здание мы полностью заказывали под agile, под работу в больших командах. За этим будущее. И в agile, конечно, должны сидеть все, в том числе руководитель организации.

 

— Неужели и вы будете сидеть вместе со всеми?

 

— Я готов конечно, но надо решить некоторые проблемы. Это как раз противоречие, коренящееся в нашей культуре. Не уверен, что крупные клиенты смогут приходить и на глазах у всей аудитории обсуждать со мной какие-то вопросы, тем более банкинг — это достаточно конфиденциальная тема. К тому же у каждого руководителя крупной компании есть спецсвязь, которую никогда не установят в open space, потому что эта аппаратура должна соответствующим образом охраняться, и прочее, и прочее. Мы сейчас анализируем весь набор такого рода ограничений, чтобы учесть их при переходе в новую модель. Мы закончили переход в open space пространство практических во всех наших офисах примерно года три – четыре назад. Совсем немного времени прошло, а нам уже нужно переходить на принципиально иную модель управления.

 

— То есть на ячейки по 12 человек? Добавите перегородки?

 

— Легкие, да. С соответствующими помещениями, точнее, специальными пространствами для так называемых стендапов. У нас сейчас в IT-команде есть команды ЕФС и 18+. ЕФС – это единая фронтальная система, и 18+ — это новая платформа, построенная на open source grid. Они работают в agile. Ломка была серьезная. Но они очень быстро растут с точки зрения численности и компетентности. Средний возраст команды знаете какой? 28 лет. Мы стали самым желанным работодателем на рынке для продвинутых молодых людей. Надо видеть этих людей, и надо видеть результаты, которые они продемонстрировали. С сентября мы начинаем внедрять в наших территориальных банках первые продукты, и я надеюсь, что со следующего года начнем промышленную раскатку. Но это принципиально другая среда. То, что эти ребята делают, что они нам показали, как это работает, Сбербанк даже помыслить не мог. И ребята чувствуют, что у них получается. На порядки быстрее работает, на порядки проще, все очень гибко. И конечно, те, кто уже там работает, совершенно другой класс людей. Тем не менее мы сейчас проходим сложнейший этап трансформации. Ведь вся наша дивизиональная структура будет пересмотрена.

 

— Не развалится банк?

 

— Надеюсь, усилится. Хотя в мире нет ни одной организации нашего масштаба, которая совершала бы такой переход. Мы знаем четыре — пять банков, которые нас опережают, которые уже пошли в agile. Мы побывали в ING, в Citi. Первое с чего начинают – розничный блок, потом постепенно корпоративный блок и так далее. Тяжелый процесс. При трансформации не у дел остается порядка 30% менеджеров, просто потому, что нужды в дженералистах нет, остаются только те, кто все делает своими руками. Уровни управления резко «сплющиваются» – их просто столько не нужно, к тому же не все выдерживают. Причем это не зависит от возраста. Вот в ING говорят, что самая быстрая адаптация произошла у старшего и младшего поколений. Среднее поколение, которое далеко продвинулось в менеджерскую историю, состоит из дженералистов, они не находят себя в новой системе.

 

— Коллеги приезжают к вам на экскурсию?

 

— Во-первых, у нас, честно говоря, пока очень маленький опыт. У нас только отдел технологий работает в agile и уже есть опыт, сын ошибок трудных, с точки зрения стадии подготовки. Но, конечно, у нас практически все коллеги бывали и бывают, они смотрят, дают советы. Мы детально изучали схему Standard Bank’а в Африке, мы смотрели, что делает ING, Citi, мы, естественно, до деталей смотрим то, что делает Amazon, Google, Yandex. Для нас огромное счастье, что у нас есть Yandex, во многом они для нас остаются учителями. В том числе big data, data analytics, у них великолепные компетенции в этих вопросах, они одни из самых сильных в мире, и мы учились этому у них. Это всегда такой поиск, кручение головой во все стороны, но не могу сказать, что мы кого-то готовы обучать. Мы сами еще ученики в части имплементации agile и scrum.

 

— Насколько вы лично вовлечены в проблемные ситуации в банке? Как часто вы работаете в поле?

 

— Для меня работа в поле обязательна, как и у всех моих коллег. В целом же мои обязанности можно разделить на три составляющие. Первое – это decision making. Я председатель кредитного комитета, у нас повестка дня кредитного комитета разделена на три части – альфа, бета и гамма (точно так же, как работа правления и так далее). Мы это приняли не так давно, года три назад специально для того, чтобы не зацикливать все вопросы на мне. Я должен многое делегировать, и делегирование происходит по этой схеме. В сегменте «альфа» есть только самые крупные, самые важные и нестандартные ситуации. Я каждую среду возглавляю кредитный комитет. Вчера было три вопроса, максимум в моей повестке дня бывает до шести вопросов. Повестка бета — это мой первый зам, главный бизнес-офицер, повестка гамма – это соответствующий зам руководителя кредитного комитета и зампредседателя правления.

 

Такая же история в других органах. Есть комитет по ставкам, есть комитет по управлению активами и пассивами – это такие макрокомитеты, где только моя компетенция, где очень важно не промахнуться, там принимаются существенные решения, и здесь важно иметь feeling. Для того чтобы его иметь, надо сидеть в такого рода органах, как кредитный комитет, понимать истории, связанные с бизнесом и чувствовать их.

 

Вторая часть – это контрольная работа. Когда та или иная тема приобретает особую актуальность, я возглавляю ее разработку. Вот сейчас такая тема – проблемные активы. И третья составляющая – у нас у каждого в расписании есть так называемые гембы (этот термин заимствован у Toyota ProductionSystem), когда ты должен отработать в соответствующей роли на определенном рабочем месте, должен совершить буквально полевой визит. У нас каждый менеджер обязан какое-то количество часов провести в гембе. Прописано количество часов, сколько мы должны провести в таких поездках. Каждый квартал мы делаем follow up на проведение так называемых перформансных диалогов, анализируем, как было использовано рабочее время: на что ты его потратил меньше необходимого, на что- больше.

 

— Слишком много регламентов получается.

 

— Я уже это слышал, например, от Юли Чупиной, шефа нашей стратегии, она пришла к нам из ВТБ. Юля говорит: я когда попала в вашу систему, сначала подумала, что вы какие-то сумасшедшие – все отрегламентировано. Сколько надо тратить времени, как это делать, как получать обратную связь – семь шагов обратной связи. Человек приходит, он понимает, что у него будут спрашивать. И тот, кто ведет диалог, тоже понимает, что должен спросить. Ей тоже сначала показалось, что это неправильная история, все перерегламентировано. А потом, говорит, я поняла, что это важнейший фактор успешности. Потому что сначала создаются формальные правила, и эти правила заставляют всех работать в одной и той же системе. А когда правила становятся привычкой, шаблоны отрабатываются, упрощаются, становятся более практичными, приемлемыми, и потом регламентация либо отменяется, либо все про нее забывают, потому что начинают работать в этой системе.

 

Это очень важная история. Самое сложное – это изменить привычки человека. Есть целый набор инструментов, помогающий это сделать. Статистика говорит о том, что если человеку нужно измениться под угрозой риска смерти, то лишь 10% людей меняют свою модель поведения. То есть вам врач говорит: у вас серьезное заболевание, вам нужно бросить пить, курить, вы должны заняться спортом.

 

— Зачем тогда и жить, если не курить – Бродский, кажется, так ответил врачу.

 

— Хороший пример. Так вот если человеку сказали, что ему нужно измениться, создали для него ролевую модель поведения и помогли, то есть дали коуча, наставника, то мы получаем 75% успеха. Вот такая разница. Как поменять культуру? Для того чтобы появились новые привычки, старые привычки поменялись на новые, сначала нужно не брезговать формальной регламентацией, формализацией новой модели поведения, которая поощряется. Она не должна быть построена на наказаниях, лучше, чтобы она строилась на поощрениях и стимулах. Постепенно человек мигрирует в новую модель поведения, тем не менее ему обязательно нужна помощь. Мы стараемся это делать, и у нас, на мой взгляд, это достаточно неплохо получается.

 

— Думаю, дело в том, что вы немец.

 

— Я действительно родился в немецкой семье, немецкий язык и немецкие традиции играли немалую роль в моем детстве, моя бабушка говорила только по-немецки, плохо знала русский язык и так далее, но все-таки я продукт по большей части русской культуры. Наверное, это большой микст. И опять-таки я бы не сказал, что есть какая-то противоположность между русской и немецкой культурой. Это очень похожие культуры в отношении как к человеку, так и к национальной общности. Русский человек хочет перманентно и стабильности, и развития. В этом смысле если Россию, россиян, эту удивительно креативную, работоспособную нацию поддержать системой управления, которая не нацелена на революцию, а каждый день делает маленький шажок вперед, мы достигнем многого. То, что мы пропагандируем у себя: нам не нужно скачков, нам нужны постоянные улучшения. Вот вы сказали, что все может рухнуть в Сбере. Не рухнет, потому что у нас всегда должен быть план В, мы можем откатиться на полшага назад, сделать шаг в сторону и продолжить движение.

 

Николай Усков
главный редактор Forbes