Управление на принципах сотрудничества не избавляет руководителя от лидерства в принятии решений. На какие принципы опираться, чтобы не растерять смелость и авторитет.
Как компромиссы убивают лидерство
flickr.com

— Вы слышали, что случилось с лидерством?

 

— Нет, а что?

 

— Его уничтожили сотрудничество и компромиссы.

 

Натали Берк, основатель и генеральный директор CommonHealth ACTION написала провокационную статью для сайта LinkedIn о кризисе лидерства в современном деловом мире. Она работает c талантливыми менеджерами в нескольких странах мира, которые руководят компаниями в разных секторах экономики. Их карьеры находятся на разных этапах развития, и стили руководства не похожи. Однако, по мнению Берк, у этих руководителей есть нечто общее: так или иначе они стремятся как можно реже играть ведущую роль. Их моральный ориентир — дискуссии, компромиссы и сотрудничество. Но именно эти ориентиры и убивают лидерство как таковое.

 

С одной стороны, очевидно, что сотрудничество необходимо для достижения наилучших результатов и укрепления авторитета. Когда руководитель смотрит на своих подчиненных как на партнеров, это помогает быстрее вводить изменения, развивать инновации. Общая атмосфера в коллективе улучшается: сотрудники лояльны и заинтересованы работать долго. Другие преимущества: более высокая гибкость внутри команды, возможность докопаться до сути проблемы; оптимальные условия для взаимного обучения членов команды и обмена информацией. Согласно исследованию, проведенному в 2009 году Frost & Sullivan, инвестиции в сотрудничество окупаются четыре раза.

 

Вместе с тем объективность (и справедливость) требует сказать, что сотрудничество приносит выдающиеся результаты, если вы хотите стать мудрее, сильнее и лучше в решении задач, которые вы можете решить и без этого. А такое заблуждение, как необходимость консенсуса по всем вопросам, нередко делает лидеров неэффективными, нерешительными и неискренними.

 

Понять, что такое сотрудничество, очень просто. Буквально это означает совместную работу для достижения результата или выполнения задачи. Но означает ли это, что в совместной работе лидер (формальный или неформальный) должен уклоняться от принятия решений или прямого побуждения к действию? Требуется ли от лидера лично консультировать каждого из членов команды в любой ситуации? Так ли нужно стремиться к согласию по любому вопросу? Иногда, желая действовать в духе сотрудничества и партнерства, лидеры скрывают свое истинное мнение, не принимают лучших решений и не следуют интуиции, когда их мнение не совпадает с командным. Не слишком ли это высокая плата за сотрудничество?

 

Неудивительно, что лидеры интерпретируют сотрудничество именно как консенсус. Ведь слова «команда», «мы», «коллектив» то и дело повторяются как заклинание, а руководителей оценивают по тому, как они взаимодействуют с подчиненными. То, насколько менеджеры склонны к сотрудничеству, а точнее впечатление, которое они производят, становится фундаментом для их оценки в качестве лидеров. Натали Берк считает, что такое дезинформирующее смещение ориентиров формирует на всех общественных уровнях руководителей, которые избегают говорить смело и прямо, действовать решительно и бесконечно извиняются за необходимые решения.

Мне самой приходилось извиняться за утверждение решения без учета мнения коллег, даже несмотря на то, что я лучше знаю, как поступить, понимаю, что именно это сейчас необходимо и вижу картину в целом. В конце концов, мне пришлось извиниться за то, что я лидер, — отмечает Берк.

Сотрудничество – это не то, что требует от лидера идти против своих знаний, информации, интуиции, и не то, что побуждает соглашаться с чьим-то видением, мнением или интерпретацией фактов. Сотрудничество побуждает нас действовать совершенно иначе.

Читать далее