Самое важное в бизнесе – это возможность смотреть вперед. И на сколько далеко вы смотрите вперед и определяет ваш будущий успех.
Стратегия, которая жизненно необходима малому бизнесу
Евгений Павленко / Коммерсантъ

Джобс смотрел вперед на 30 лет и оперировал теми технологиями, которые еще не появились. На сколько далеко вперед смотрит Илон Маск – стоит только догадываться... Среди наших бизнесменов таких тоже много. И это вовсе не те, что делятся своими бывшими успехами перед широкой аудиторией, не владельцы франшиз или инфобизнесмены...  Конечно, "купить через год "Порше" – для кого-то мотив. Но с них ли надо брать пример? Тиньков, Чичваркин, Галицкий... Да много тех, кто достиг успеха смотря на окружающий мир куда более широко, глядя дальше других.

 

Проблема в том, что для того, чтобы взглянуть вперед, надо преодолеть себя и перестать смотреть назад. Я знаю многие компании, которые держатся за налаженные цепочки поставок, историю, традиции – то, что в менеджменте называют "корпоративной памятью" (о которой я много писал). А это – самый большой тормоз, уводящий на дно. И чаще всего тормозит развитие он за счет двух ресурсов: людей и технологий. Одним жалко расставаться с людьми, другим - бросать отлично освоенные технологии для перехода на новый уровень. И если первых нельзя судить строго, это может быть социально-ориентированный бизнес, то со вторым надо нещадно бороться.

 

Безусловно, не технологии решают вопрос преимуществ. Скорость их копирования такова, что в долгосрочной перспективе при их помощи не добиться лучшей рыночной позиции. На большинстве рынков потребительских товаров любая технология "перебивается" дизайном, поэтому конкуренция за счет технологий остаётся для соответствующих, высокотехнологичных отраслей. Но их не много и они ресурсоёмкие: я не только про деньги, но и про время. Нельзя быть высокотехнологичной компанией и не иметь стратегии с горизонтом хотя бы в 15-20 лет.

 

Но можно ли? Любое развитие требует обучения. Любое обучение требует времени. Т.е. инвестировать тому, кто начал бизнес, всё равно придется. Без долгосрочных инвестиций (пусть даже в своё собственное образование) не обойтись. А как только мы говорим о таких инвестициях – мы приходим к пониманию необходимости стратегии. В необходимости понимания как в будущем будет меняться наш бизнес для того, чтобы набраться заранее компетенций, необходимых для этих самых изменений. Т.е. понять, на что сейчас необходимо тратить время и деньги чтобы завтра или послезавтра суметь хотя бы удержать свой бизнес на плаву.

 

Именно для этого мы и фантазируем о будущем, пытаясь представить идеальную картинку того, как наш продукт будет выглядеть через три-пять-десять лет. И начинать готовиться, чтобы наша фантазия стала реальностью. И чем меньше у нас ресурсов сейчас, тем внимательнее мы должны подходить к созданию этой картинки. Потому как в условиях ограниченных ресурсов быстро отреагировать на изменения рынка – не получится.

 

Парадоксально, но факт: именно небольшим и средним компаниям стоит задумываться о долгосрочном будущем. Да, акционерные общества и рыночные гиганты разоряются, выбрав неправильную стратегию. Они сокрушительно падают – недавний пример Nokia еще у всех в памяти. Но это публичные падения. А сколько малых компаний просто стирается с поверхности рынка одним "дуновением тренда"? Это хорошо заметно по рынку, например, доставки. Началась охота на "подвальные пиццы", отличающиеся низким качеством (точнее несъедобностью). Сколько будет сопротивляться такая компания "техничному" производителю настоящего продукта? Я помню, как появление всего одного крупного торгового центра как взрыной волной прошлось по небольшим магазинам, поменяв весь торговый ландшафт – а это сотни относительно успешных небольших компаний. Но кто узнает их историю кроме родственников и близких знакомых из этого круга?

 

Ведь это логично: чем меньше у тебя ресурсов, тем тщательнее надо продумывать шаги. Потому риск ошибиться – значительно выше. Поэтому наиболее часто встречающаяся практика такова: если я не будут принимать решений, значит я не ошибусь. Так работают и большие. Именно так, избегая изменений, они и приходят к банкротству. Риск сузить аудиторию, риск изменить предложение, риск повысить цену... Их слишком много, но это совершенно не повод стоять на месте и ждать, когда придет кто-то крупнее тебя и заберет твоих клиентов. Поэтому подобные риски нельзя игнорировать, их надо минимизировать. Как? Разделяя процесс и вводя изменения постепенно, в силу возможности своих ресурсов. Но любой постепенный процесс сначала понимания, а потом внедрения изменений – и есть стратегия!

 

Поставить релевантную цель в будущем и создать план или дорожную карту её достижения – это не обозначить финансовые показатели. Я уже не раз пересекался с деятельностью хорошо известного на рынке "стратега", работающего "магией цифр". Через пять лет у вас должно быть 50 магазинов и 2 миллиарда оборота. Вот план. Это – чистой воды мошенничество. Потому как стратегия – не про деньги, а про трансформацию бизнеса, следствием которой являются новые возможности по созданию ценности и только потом – улучшение финансового результата. Всё что наоборот – это спекуляции, мутные схемы и непрозрачными целями.

 

А кому как не малому бизнесу, находящемуся в гиперконкурентной среде важно, чтобы его бизнес перестал стать инструментом выживания и стал инструментом реализации собственных возможностей и даже амбиций? Да, чаще всего именно деньги являются универсальным мерилом (особенно если вас заботит мнение окружающих). Но приносить больше прибыли может лишь уникальное предложение, недоступное конкурентам. А чтобы сформировать его, необходимо смотреть на 3-5-10 лет дальше других. А ведь при этом сами трансформации – вполне понятны: это вертикальная либо горизонтальная интеграция. По–другому мигировать не получится, если только не закрыть один бизнес и открыть другой. Но это уже риск, оправданный только в самых безнадёжных ситуациях.

 

Но вот в чём проблема... Понять безнадёжность ситуации можно лишь посмотрев на её развитие в долгосрочном периоде. ОК, большинству российских производителей, конкурирующих с иностранными, экономика дала карт-бланш. Имея необходимые знания, опыт и желание, компания может воспользоваться форой и нагнать по качеству бывших (ушедших с рынка) европейских конкурентов, оставаясь привлекательной по цене. Но кто так делает? Единицы. А остальная, простите, шушара, пытается заполнить пустоты дешевым дерьмом. Потому как не смотрит дальше своего носа и рассматривает маркетинг как исключительно сбытовой. Они и станут будущими бывшими в долгосрочной перспективе – здесь будут влиять не только макроэкономические и политические факторы, но включится и сила разочарованных потребителей и конкурентов, которые на свой бизнес смотрят чуть шире, чем только из кошелька.

 

На это хочется надеяться. Как потребителю.

 

slavinsky.livejournal.com