При формулировке миссии компании есть один важный трюк: её необходимо сформулировать таким образом, чтобы поменяв смысл на противоположный она осталась осмысленным выражением с точки зрения бизнеса.
Оставьте место конкурентам
depositphotos.com

Поэтому "динамичные инновационные" чаще всего не прокатывают – "статичные рутинные" компании редко выживают. Конечно, можно привести несколько примеров из люксового сегмента (типа Morgan Motor), но в целом для любой компании характерент процесс самосовершенствования. Поэтому в формулировании миссии используются те слова, антонимы которых так же уместны в деловой среде. А "счастье, процветание и долголетие" не подходят.

 

Но что такое миссия? Технически, это одна из форм выражения концепции позиционирования. Т.е. формализации ваших претензий на часть рынка, на свой сегмент, где вы стремитесь быть лучшим и считаете, что эта цель – достижима. И здесь возникает очень тонкий, но важный момент. Если вы не считаете себя специалистом во всём, то ваша претензия на рынок ограничивается какой-то его частью. Это даёт возможность существовать на рынке и вам, и вашим конкурентам, обслуживая разные сегменты (потребителей с разной системой ценностей). Работать, совершенствоваться и расти. Но что происходит, когда вы не поделили (условно) рынок? Вы начинаете тратить ресурсы не на своих потребителей и рост ценности, а на борьбу за них. Прежде всего, "расплёскивая прибыль" участвуя в ценовых войнах. Рынок псевдо-японской еды тому прекрасный пример, особенно в регионах. В попытках забрать себе всё мы не только расшатываем свою позицию, теряя фокус (а расфокусированность – это самая частая проблема бизнеса), но еще и в прямом смысле наживаем себе врагов – конкурентов. Стратегия lose-lose. С другой стороны, чётко обозначивая свои стратегические приоритеты и осознавая свои возможности, мы даём конкурентам возможность работать с оставшейся частью рынка (чаще всего  очень внушительной). Что происходит тогда? Рыночные игроки не тратять силы на бороьбу между собой и сам рынок начинает развиваться быстрее. Это выгодно всем, потому как такое поведение (но не сговор) помогает существующим игрокам выстраивать серьезные конкурентные барьеры. Но не каждому свои, а объединив усилия вместе и расписав условные роли. Да, это похоже на картельный сговор. Но мы здесь используем не запрещенные инструменты, а ту самую "невидимую руку рынка", которая даёт возможности роста и стимулирует конкуренцию.

 

Проблема в том, что войдя в такую стадию большинство компаний "успокаивается", давая шанс новичкам с подрывной инновацией или просто хорошим продуктом вытеснить себя с рынка. А дальше процесс повторяется. Но когда ваши амбиции охватывают весь рынок и в каждом производителе вы видите своего врага – вы расходуете свой ресурс на борьбу с ними, а не на борьбу за потребителя. Это делается не всегда осознанно. Но сделать "лучше чем у них" и "такой же как у них" вместо того, чтобы сделать что правильно – это очень сильное искушение, потому как есть четкий эталон для сравнения и нет неопределенности, а значит риски – минимальны. Но лишь на первый взгляд.

 

Именно поэтому даже не в рамках конкурентного анализа предшествующего разработке продуктов и стратегий, а в рамках текущей деятельности очень важно понимать, куда пойдут конкуренты, если вы займете лидирующую позицию. Будет ли для них место? И если для конкурента ваш рост окажется критичным, он будет сопротивляться яростно. А чаще всего это значит, что из этой схватки вы даже если выйдете победителем, то с потерями. А ведь в это время за вашей спиной...

 

Поэтому, развивая свой бизнес, стоит заботиться и о конкурентах. Пусть не с лушими намерениями, но анализировать. Как бы парадоксально это не звучало.

 

slavinsky.livejournal.com