Если мы говорим о бизнесе среднего размера (под ним я понимаю оборот менее 3-4 млрд. рублей в год), то очень часто выделение маркетинговой службы внутри такого бизнеса и делегирование решения маркетинговых вопросов отдельной группе людей может быть не преимуществом структуры, а её недостатком.
Делегирование маркетинга как опасность для бизнеса
depositphotos.com

Функциональное подразделение, занимающееся технической организацией маркетинговых мероприятий – вполне обоснованное решение. Но часто вместо такого подразделения мы получаем организационный аппендикс, тонко связанный лишь с коммерческой службой и "варящийся сам в себе", изредка впрыскивающий какие-то неочевидные инициативы. Если это происходит в вашей организации – есть смысл убрать его, распределив функции маркетинг-менеджмента внутри организационной среды. Зачем?

 

Самое большое количество маркетинговых ошибок происходит вовсе не из-за того, что маркетологи сработали плохо, а из-за того, что маркетинг не смог объяснить другим службам, оторванным от потребителей и рынка, важность тех или иных изменений или нововведений и, что более важно, последовательного их применения. У каждой выделенной группы, присутствующей на обсуждениях – есть свои интересы, которые они совершенно справедливо отстаивают. А происходит это потому, что у них нет одного общего, всем понятного, интереса. Хотя он предельно ясен – это защита текущей и развитие будущей рыночной позиции. Для этого требуются синхронные и взаимосвязанные действия всех структурных подразделений компании. Но имеем мы как правило хорошо известную по басням Крылова ситуацию, в которой не только "воз и ныне там", но еще и квартет не играет.

 

И все потому, что нет четких и понятных общих целей, которые достигаются коллективным усилием. И если мы не затрагиваем стратегические вопросы (=вопросы трансформации бизнес-модели), то инициация целей тактических – это суть маркетинга. Но без знания бекграунда (рыночной ситуации и трендов, изменения потребительских предпочтений, динамики покупательской способности и т.п.) решения, выдвигаемые к обсуждению, далеко не всегда очевидные. А часто – просто недоказуемые: если вы делаете то, что еще раньше никто не делал, то сослаться на успешную практику не получится.

 

Поэтому и погружение в процесс всей команды – наиболее успешная тактика. И нормальная практика – создание не компромиссного, а полностью поддерживаемого всей командой решения – это такой, возможно, скандинавский, путь. Думать до тех пор, пока решение не устроит всех. Но для этого нужна соответствующая атмосфера – созидательная. А вовсе не защита проектов и планов перед финансистами, производственниками, разработчиками и продажниками. Вообще слово "защита" подразумевает конфронтацию и конфликт интересов – а именно его надо устранять прежде всего, консолидируя усилия. Сложно, но возможно. Я много наблюдаю за компаниями, в т.ч. и клиентами. И вижу, что эффективность подобной схемы значительно выше, чем в традиционной иерархии, где маркетинг предлагает готовые решения, разрабатывая их внутри себя.

 

Это вовсе не означает, что необходимо распустить службу маркетинга и/или рекламы. Нет. Повторюсь, специалисты, занимающиеся реализацией нужны. И согласовывать их действия – необходимо. Но эта служба – служба исполнения решений, а не их принятия. А вот процесс создания (а не принятия) маркетинговых решений, с анализом проблем, постановкой задач и выработкой алгоритмов – чем прозрачнее он и понятнее всей команде, тем эффективнее и, порой, радикальнее эти решения становятся.

 

slavinsky.livejournal.com