Сейчас крайне интересно наблюдать за компаниями и их действиями в ответ на новые экономические реалии.
Про тех, кто выиграет в кризис
depositphotos.com

Если подумать, то изменения произошли настолько быстро, что большинство из компаний продолжает приспосабливаться, но до сих пор не осознаёт масштаб. За заполнившими новостные ленты материалами о новой экономической реальности, ценах на нефть и прогнозами курса доллара и евро мы начали забывать, что последние два года так же нескучно приходилось не только нам, но и глобальной экономической системе.

 

И пока мы беднеем локально, мир вокруг не остановил своё преображение – т.ч. экономикам Украины и России, а теперь еще и Казахстана, успевшего чуточку недальновидно позлорадствовать и ухнувшего вниз, как я понимаю (про Белоруссию традиционно ничего не знаю) – на самом деле вдвойне "интереснее".

 

Разрушающий привычную экономическую реальность западного мира тренд на диджитализацию гигантским катком проезжает по целым отраслям. Крутой замес цифрового и физического (digical в терминологии Bain&Co) вместе с сбытовыми откровениями от Roland Berger и новыми управленческими моделям McKinsey выплескивается на обескураженный бизнес – его компетенции, формировавшиеся последние 60 лет оказываются не нужны. А конкуренция, которая была двигателем прогресса и мотиватором роста экономической эффективности, оказывается, теперь сосредоточилась совсем в других местах, и не у дел по самым позитивным прогнозам останется почти половина компаний через каких-то 3-4 года. Диджитализация, юберизация, омниканализация – куча новых и относительно новых терминов обозначает лишь одно: выкидывай старое, бери новое и действуй.

 

Т.е. даже если бы не произошло того, что произошло с нами за последние два года – пришлось бы несладко. Но сейчас, когда два потока изменений, два сценария, если хотите, столкнулись – мы оказались в середине экономического цунами. В этом есть свой плюс – мы можем пройти этап перехода со старой экономической модели на новую значительно быстрее – кризис убивает инертность, традиционность и стереотипы. И если западный потребитель будет медленно отказываться от своих привычек, то потребитель из стран СНГ будет вынужден это сделать и уже сделал на многих рынках. Элементарно не из–за нового набора ценностей, который в новой экономике выгоднее, чем в старой, а из-за отсутствия средств к существованию в условиях менее эффективного бизнеса. И если на внешних рынках посредники будут плыть в сторону производства или логистики, то в нашей реальности их может раскидать вихревым потоком в разные стороны.

 

Поляризация и без того рынков сильно маргинализированных только усилится.

 

Наверху всё неплохо: импортозамещение дало шанс вперед вырваться тем производителям, которые делали ставку на продукт европейского (точнее сказать "глобального", просто Европа ближе) качества, сделанный из их материалов, по их технологиям и с соблюдением их стандартов. Мне довелось работать с несколькими такими проектами – и сейчас их время. Небывалый подъем, но они готовились к нему 5-10-15 лет, осознавая что когда-нибудь текущая ситуация настанет. Их спасает продукт, ставший за два года в два раза привлекательнее, по сравнению со своими импортными аналогами. И такие компании станут основными выгодприобретателями в кризис: увеличить долю рынка не снижая качества производства позволить себе могут только они. Это – будущие (если уже не текущие) отраслевые лидеры.

 

Снизу всё тоже все очевидно. Спрос на супер-дискаунтеры только растёт и будет продолжать расти из-за серьезного обнищания (собственно, за счет планомерного снижения качества). Но конкурировать в базовом сегменте значительно сложнее. В итоге выиграет тот, у кого меньше персонала. Автоматизация в смеси с big data – вот что будет драйвером изменений. Потому как автоматизация драматически сказывается и на затратах и на стоимости. А если цена - это самое важное, что у вас есть – выводы очевидны. А ведь ценовая гонка только начинается, и в неё обязательно вступит большинство, расплёскивая прибыль всего сегмента до полного израсходования собственных ресурсов. Но пока в любом случае дать самую низкую цену для потребителя становится очень важным. Для этого необходимо убирать все лишнее из цепочек поставок и создавать один центр прибыли на вертикально интегрированную структуру (как вариант). Т.е. менять бизнес–модель.

 

Середина – это самое зыбкое. К верху надо было готовиться раньше, низ, погнавшийся за ценой, "закончится" как только внутри ценностного предложение значение параметра качество (потребительское и воспринимаемое) начнет расти. Поэтому, несмотря на большее количество возможностей у тех, кто сейчас в середине, им нужно очень точно балансировать и, вероятнее всего, искать рыночные ниши для тех, кто устал от дешевого. Это извечный вопрос, что лучше: сжаться и остаться при своём (качестве и добавочной стоимости) или пойти вразнос, обменяв качество на аудиторию. Если бы я стоял перед выбором, я бы ушел в первое. Но далеко не всем клиентам я готов рекомендовать такой путь...

 

Вот что получается (собственно, вместо вывода). С одной стороны, у нас есть две серьезных силы воздействия, требующие адекватных изменений в бизнесе: это долгосрочное снижение спроса и диджитализация, влияющая на процессы выбора и принятие решений. С другой стороны, для каждого из рыночных сегментов есть позитивный сценарий и путь преодоления проблем, т.е. стратегия. Стремиться стать "и лучше, и дешевле" можно и без всяких кризисов, но жизнь заставляет ускоряться. В верхних сегментах – используя гибридные стратегии, в нижних – "без затей" и низкой цены, а середину предоставив тем, кто ищет свой собственный рынок или стабильный сегмент существующего – т.е. понятную стратегию дифференциации и сфокусированной дифференциации. И, вполне возможно, что вы окажетесь не в воронке этого торнадо, а в его центре, где спокойно :-)

 

Для того чтобы этот циклон пошёл на пользу, и, если вы не были к нему готовы заранее, во-первых необходимо перестать паниковать и признаться себе, что теперь всё будет по-другому. И действовать, не забывая про обе силы.

 

slavinsky.livejournal.com